Indipendentemente dal fatto che si lavori in una grande azienda o si diriga una piccola società di consulenza, un team è sempre presente. Ma il team è organizzato in maniera ottimale per assistere clienti e attività? Un'allocazione intelligente dei talenti in azienda può aiutare a offrire ai clienti i giusti servizi e a promuovere la successiva generazione di consulenti e clienti.

La gestione del team tende ad andare di pari passo con l'aumento della produttività e i consulenti a crescita elevata vi dedicano più tempo in termini relativi, secondo lo studio 2023 "Percorsi di crescita: analisi comparativa dei consulenti" di Capital Group. Sempre più consulenti apprezzano i vantaggi del lavoro in team. Nel 2007 circa il 15% dei consulenti gestiva il proprio portafoglio clienti in collaborazione con altri; oggi, secondo il rapporto Advisor Brandscape di Cogen, questo dato è arrivato al 32%n(1). L'importante è che il tipo di team costruito sia in linea con gli obiettivi commerciali dell'azienda e l'insieme di competenze dei componenti del team.

Siete soddisfatti delle dimensioni e dell'orientamento dell'attuale team, ma aspirate ad essere più efficienti per incrementare il portafoglio clienti? O forse volete costruire un team che vi permetta di offrire servizi specializzati in linea con le vostre specifiche passioni? O ancora, forse puntate a far crescere il team attuale fino a farlo diventare un business olistico e completo in grado di soddisfare tutte le esigenze dei clienti?

In questo articolo illustriamo tre approcci per costruire un team concentrato sugli obiettivi specifici dell'attività: aumentare la produttività, offrire servizi specializzati o diventare un business completo in grado di soddisfare tutte le esigenze finanziarie dei clienti.

Team verticali: un team con una struttura top-down può far accelerare la produttività

I team con allineamento verticale possono essere l'ideale per i consulenti che intendono mantenere il controllo della relazione con il cliente e delle decisioni di investimento, ma vogliono anche far crescere l'attività a livello operativo. In questa struttura, il consulente principale è ai vertici dell'organigramma, mentre i consulenti associati e il personale addetto all'assistenza si collocano sotto.

Ad esempio, un libero professionista che a livello operativo si affida agli assistenti al servizio clienti sarebbe considerato un'organizzazione con allineamento verticale.

I componenti del team con ruoli di assistenza si occupano di mansioni, quali onboarding dei clienti e pratiche amministrative, o di fornire supporto alla creazione di piani finanziari, lasciando quindi al consulente principale più tempo per concentrarsi su attività a contatto con il cliente. Sebbene in questa struttura del team i ruoli abbiano per natura una funzione di supporto, è comunque possibile darne una definizione precisa. Per massimizzare la produttività potenziale di questa struttura del team, ogni persona deve avere un'idea chiara di chi fa cosa e di come queste attività si inseriscono nell'operatività e negli obiettivi generali dell'azienda.

"È fondamentale che il team abbia una definizione condivisa di successo", sostiene Wassan Kasey, Advisor Practice Management Consultant presso Capital Group. "I team con risultati migliori hanno costruito ciascun ruolo in base alla loro definizione di successo."

Una struttura verticale del team potrebbe essere diretta dal consulente, responsabile dell'acquisizione di nuovi clienti, della revisione e dell'analisi dei portafogli, e della gestione patrimoniale. Consulenti associati e specialisti sono posizionati appena al di sotto del consulente e si occupano di offrire assistenza nell'attività di marketing, ricerca e due diligence, oltre a utilizzare le relative competenze di pianificazione in ambito assicurativo, fiscale o patrimoniale. Assistenti al servizio clienti e amministrativi si concentrano sulle mansioni quotidiane necessarie al funzionamento dell'attività.

Incentivare i team verticali

I consulenti che gestiscono questi tipi di team devono avere un piano per mantenere sempre il team motivato. In una struttura top-down è al consulente principale che viene attribuito il merito dei "successi", quindi è importante assicurarsi che i dipendenti siano motivati, anche dal punto di vista finanziario. Un modo per farlo è accertarsi di aver predisposto un piano di avanzamento della carriera dei dipendenti. "Alcuni consulenti pensano che se investo nei miei collaboratori e loro migliorano, rischio che poi se ne vadano; in realtà accade proprio il contrario", sostiene Kasey. "Investire sui collaboratori spesso ne aumenta la fedeltà e, con il progressivo miglioramento delle loro competenze, questi diventano più validi e possono creare maggior valore aziendale per il team."

Kasey raccomanda anche ai consulenti di pensare in modo creativo quando si tratta di remunerazione. Un'idea potrebbe essere quella di assegnare ai dipendenti la cosiddetta "phantom equity", un tipo di remunerazione per cui i dipendenti non detengono davvero una percentuale del business ma ricevono un bonus come se la avessero. E continua, "i consulenti possono strutturare la remunerazione a seconda delle aree del business che vogliono far crescere", come le offerte basate su commissioni. "Tutto deve essere definito in maniera precisa, in modo che il dipendente sappia esattamente cosa deve fare per ottenere quel bonus."

I consulenti che gestiscono team verticali si trovano in genere anche a scoprire di dover dedicare più tempo alla gestione dell'attività quotidiana a scapito quindi di attività di marketing e acquisizione mirate. Potrebbero anche essere meno propensi a offrire un'ampia gamma di servizi di pianificazione personalizzati. Tuttavia la creazione di una solida rete di 'centri di influenza' - centre of influence (anche detti con l'acronimo inglese COI) può aiutare a colmare questa lacuna, consentendo di fornire ai clienti servizi specializzati e, al tempo stesso, di cercare nuovi referral.

Conclusione: I team verticali offrono maggiore controllo su operatività e visione dell'azienda, ma è fondamentale ricordare di incentivare i dipendenti che contribuiscono a fornire assistenza ai clienti e a raggiungere gli obiettivi dell'attività.

Team orizzontali: condivisione delle responsabilità per consentire ai consulenti di concentrarsi su servizi specializzati

Un team con allineamento orizzontale può essere l'ideale per un team che dispone di competenze specializzate e intende dare a ciascun consulente maggiore autonomia. In questa struttura ai vertici dell'organigramma c'è più di un consulente, mentre ogni partner si concentra su un particolare insieme di servizi. Ad esempio, un'attività potrebbe avere tre consulenti principali che si occupano rispettivamente di pianificazione previdenziale, pianificazione fiscale e patrimoniale, e pianificazione multigenerazionale.

Per maggiori informazioni consulta il sito di Capital Group.

Wassan Kasey è US advisor practice management consultant presso Capital Group, sede di American Funds. Ha un'esperienza di 19 anni nel settore, di cui cinque in Capital Group. Ha conseguito una laurea in economia aziendale presso la University of Southern California. Opera dalla sede di Los Angeles.